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因為疫情原因，今年的“二房東”行業顯得風聲鶴唳，不少機構因為資金鏈緊張，其運營項目陷入停擺。雖疫情逐步緩解，但短期內整體環境對大部分“二房東”并不好友好。隨著存量市場的膨脹，逐漸從“二房東”模式向“精細化運營”過渡，是不可逆的趨勢。在此背景下，寫字樓運營的深耕運營，是大部分“二房東”機構轉型的關鍵手段。
然而，運營兩字，向下有較高的門檻限制，向上又是不見天花板的空白區域，如何實現寫字樓精細化運營，成了需要立即解決的問題。

我們認為，精細化運營在未來3-5年內，將遵循一定的規律發展。其核心是從運營物理空間轉變為運營同好社群。如果是將存量改造定義為重新解構空間，甚至僅僅是定義為空間的裝修美化和硬件加強，決定了其未來的精細化程度是欠缺的。按照我們所提出的“共生”原理，前期改造應該為后期運營服務。在存量改造的初始階段，就應該積極包含精細化運營所必然觸及的五大維度。

租客的共性需求，代表了其社群的功能化建議。對于運營機構而言，了解、掌握社群的共性需求，是精細化運營的第一步。從分析空間到分析社群，代表著核心價值的回歸。

精細化運營追求和諧共生的穩定關系，互相索取，但又互相反哺。在運營方法上的革新，首要目的就是要建立平衡，創造一個穩定的宿主環境。這就要求運營機構應該從“服務”和“制約”兩方面共同下手。

在項目運營中，還要充分考慮節點問題。在不同時間節點，所采用的運營手法應該是不同的。在共生初期（項目招商階段），為了快速建立生態，往往采取相對飽滿、激進的運營手段。到了平穩期的時候，重心則要放在內穩態的建立上。

在寫字樓運營策略的建立中，有預見性地設定調整的節點，能夠保證運營機構的資源價值最大化（尤其是人力資源），進而提高項目整體的抗風險性，科學地降低運營成本。

對于項目的價值鏈體系的打造，一方面是完善寫字樓運營的生態架構，另一方面是運營手段的多樣化，這就要求運營機構從一個單一的空間運營商逐漸轉變為更加完善的價值運營商。

精細化運營時代，挑戰和機遇并存。對項目而言，區域位置優越、硬件條件過關固然是其加分項，但背后團隊在定位、招商、運營等方面的軟實力卻決定著項目乃至運營機構未來的發展。要獲得項目的最大價值，